Alt for mange høvdinge i landbrugsrådgivningen

Tekst: Administrerende Direktør Torben Jensen, SAGRO.

For seks år siden besluttede ejerne af seks lokale landbrugsorganisationer i Midt- og Vestjylland, at der kunne etableres en betydeligt bedre og mere tidssvarende rådgivning ved at samle de daværende to, konkurrerende rådgivningsselskaber i ét selskab.

Sådan opstod SAGRO, og for nu at gøre en lang historie meget kort, så viser status i dag, at den manøvre gjorde det muligt at forbedre kvaliteten af rådgivningen og samtidig reducere den årlige omkostning med 10 mio. kr.

Hvordan det? Fordi der i stordrift er et kæmpe potentiale for rationalisering. Da Heden & Fjorden og Jysk Landbrugsrådgivning blev til SAGRO blev alle dobbeltfunktioner fjernet. To økonomisystemer blev til ét, og på samme måde blev der også kun brug for én hjemmeside, ét blad og meget færre chefer. Det sparer penge, når der ikke bruges ressourcer på, at to rådgivningsselskaber laver hver deres arrangementer, reklamer, indkøb, GDPR-regler, messer og kundemøder.

Konkret betød det, at antallet af direktører og chefer blev reduceret med 8. Og 22 bestyrelsesmedlemmer i de to gamle selskaber er nu reduceret til 10. Der er meget færre høvdinge nu.

Men er rådgivningen så blevet billigere, spørger du.

Mit svar er, at rådgivningen har fået et kvalitetsmæssigt løft, og samtidig er absolut konkurrencedygtig. Omkostningen pr. medarbejder er langt lavere i en stor end i en lille organisation. Og når vi sammenligner med konkurrenter i nabolaget, så falder det bestemt ud til SAGROs fordel.

Eksempel

Et eksempel viser omkostningen for en planteavlskunde med en bedrift på 200 ha med markplan, gødningsregnskab, diverse ansøgninger og to årlige besøg i marken. Efterfølgende er nævnt foreningskontingentet:

Pris ved SAGRO: 20.230 kr. pr. år. Foreningskontingent 8.000 kr./år

Pris ved Vestjysk: 23.740 kr. pr. år. Foreningskontingent se nedenfor: 12.000 kr./år

Pris ved SLF: 24.700 kr. pr. år. Foreningskontingent se nedenfor: 11.000 kr./år

(Sammenligningen er ikke udtømmende, for meget få af vores konkurrenter har valgt at have transparens omkring deres prispolitik og foreningskontingent. I SAGRO og ejerforeningerne er prisliste og kontingentsatser lagt åbent frem på hjemmesiderne.)

Som ansvarlig ledelse i SAGRO er vores hovedsigte ikke at være billigst i markedet. Vi er optaget af at skabe rammerne for god rådgivning, for eksempel ved at tiltrække, fastholde, uddanne og specialisere medarbejderne. Vi vil have minimum 10 rådgivere inden for et givent fagområde – det skaber den nødvendige dynamik. Vi vil også være forrest, når der skal udvikles og udrulles nye digitale løsninger og andre toneangivende projekter. SAGRO har størrelsen til det, og vi gør det for kundernes skyld, fordi innovation kan skabe overblik for den enkelte og gøre livet som landmand lettere.

Vores ambition er derfor at være det rådgivningsselskab, der giver medlemmerne af vores ejerforeninger størst værdi for pengene. Vi er kort sagt bedst og billigst på hele købet.

Fusioner er tabu

I landbruget er det velkendt, at hvis ikke mejerier, slagterier, foderstoffer, energiselskaber, biogasanlæg osv. konstant har opkøbt og fusioneret, så havde meget af det, der historisk er skabt, ikke eksisteret i dag. Men af en eller anden grund er det tabu blandt de mindre rådgivningsselskaber at tale om fusioner.

De fire største rådgivningsvirksomheder i DLBR (SAGRO, Velas, Vkst og Landbo Nord) har tilsammen 56 beslutningstagere i bestyrelse og direktion til at varetage en omsætning, der svarer til 55 % af omsætningen i DLBR.

De resterende 45 % er fordelt på 18 rådgivningsselskaber og beskæftiger et lag af anslået 198 beslutningstagere. (Tallet er lavt sat. Jeg regner med 10 bestyrelsesmedlemmer og 1 direktør pr. enhed).

Samlet set er der altså ca. 254 beslutningstagere til en omsætning, der i den sammenhæng må siges at være beskedne 1,75 mia. kr.

En række fusioner kunne slanke ud blandt de mange høvdinge. Men den nødvendige strukturudvikling bliver forpurret, fordi en række personer ønsker at fastholde det nuværende system og dermed beskytte det, der dybest set ikke er levedygtigt.

Det koster den almindelige landmand og kunde dyrt, at fusions- og rationaliseringsgevinsterne ikke bliver høstet.

Et tankeeksperiment

Hvis hele branchen tog den samme medicin, som vi har gjort med SAGRO-fusionen, ville det frigøre et sted mellem 100 og 150 mio. kr. årligt. Tænk hvis de mange penge blev brugt til at investere i forbedring og udvikling af rådgivningen i stedet for at blive spildt på dobbeltfunktioner og et tykt ledelseslag.

I SAGRO er vi lykkedes med at drive en kommerciel virksomhed med en sund økonomi. En række datterselskaber, hvoraf flere henter en stor omsætning blandt ikke-landmænd, er med til at sænke vores omkostning pr. medarbejder. Det er ikke mindst Jysk IT, der blandt andet har stor succes med at servicere tandlæger, campingpladser og advokater.

Derfor kommer SAGRO igen i år ud med et meget tilfredsstillende og rekordstort overskud på 20,6 mio. kr.

Politisk kant

Overskuddet, hvoraf en del er fri kapital, overføres direkte til vores seks ejerforeninger, der med dette økonomiske rygstød via et fælles politisk sekretariat har musklerne til at slås for det enkelte medlem – og at gøre en ekstraordinær indsats for fællesskabet, så vi sikrer retten til at producere.  

Ejerforeningernes lobbyvirksomhed har politisk kant.  Uden deres utrættelige arbejde for egnens landmænd, kunne erhvervet for længst være løbet over ende.

Som medlem har du kompetente folk, der i fællesskab påvirker vigtige beslutninger og stiller gratis ekspertise til rådighed om vandløbsvedligeholdelse, vandmiljøplaner, markvanding, vildtskader, bæredygtighed, multifunktionel jordfordeling, BNBO, landboret og mange, mange andre essentielle emner.

Og afstand er aldrig et problem. Ejerforeningerne er dybt lokalt forankrede, så landmænd på Thyholm får deres interesser overfor Struer Kommune lige så godt varetaget, som landmænd ved Ribe i forhold til deres kommune.

Samlet ser er der altså 254 beslutningstagere til en omsætning på 1,7 mia. kr.